GÖRÜNMEZ KÖRLERİN KADERLE İMTİHANI 4: İŞ YERLERİNDE GÖRÜNMEZLİK SÜRECİNE GİDEN BASAMAKLAR

Değerli okurlar, toplumun ve yakın çevremizin bizi görünmez yapan hikayelerini ve bunun olası nedenlerini tartıştığım yazı dizime uzun bir ara vermek durumunda kalmıştım. Bunun en temel nedeni aslında anlatmak istediklerimi toparlayabilecek örnek arayışlarım oldu diyebilirim. Ancak bu esnada Deniz’in çok güzel bir yazı dizisini okuduk beraberce: Mikro Saldırgan davranışlar. Bu yazı dizisinin ikincisinde de gördüğümüz üzere, kişiyi görünmez kılacak ve onu üçüncü tekil şahıs olarak niteleyecek davranışlar da bir mikro saldırganlık çeşidi olarak kabul ediliyor (Aydemir-Döke, Mart 2015). Yani karşınıza gelen bir kör hastaya değil de, yanındaki arkadaşına “neyi varmış” diye sorduğunuzda, kör kişi gereksiz alınganlık etmiyor aslında. Bir mikro saldırgan davranışla karşı karşıya kaldığı için kendini kötü hissediyor.

 Daha önceki yazıları kısaca hatırlamak gerekirse, sokaktaki insanların bizi görünmez kılmasındaki sebeplerden birini ilk yazımda empati sempati meselesiyle belirtmiştim. Dışarıdan bakıldığında körlüğün nasıl bir kaotik durum olarak düşünüldüğünü, bu varsayımın da kör kişinin daha çaresiz, daha zavallı olarak algılanmasına neden olduğunu görmüştük. İkinci yazımda ise bizi görünmez kılanın yalnızca hiç tanımadığımız insanlar değil, bizzat en yakınımızdakiler bile olabileceğini tartışmış, daha küçük yaşta oluşan önyargılarımız ve otomatik davranışlarımızın aslında bizi nasıl yönettiğini anlatmıştık. Son yazıda ise, temel yükleme hatası adı verilen başkalarının hatalarının bireysel eksiklikleriyle açıklanması kuramının görünmezliğe nasıl yardım ettiğini ortaya koymuştuk (Yılmaz, Temmuz, Ağustos, Eylül 2014).

Bu yazıda ise, amir, müdür, öğretmen gibi işyerleri ve okullarda hiyerarşik olarak daha yukarda bulunan kişilerin görünmezlikteki rolüne ve bu görünmezliği başlatan süreçlere biraz daha yakından bakmak istiyorum.

Yeni bir işe ya da okula başlayan görme engelli bir kişinin temelde ilk karşılaştığı durum, kendisinden olan düşük beklentiler olabiliyor. Buralardaki yerleşik düzeni temsil eden kimselerin ilk başvurduğu yöntem mümkünse, bireyi vazgeçirip kurumdan uzaklaştırmak oluyor kibarca. Bunu bizzat ben yaşamıştım. Taze bir mezun olarak rehber öğretmenliğe başlıyorum. İçimde heyecan, teoride öğrendiklerimi pratiğe nasıl aktarabilirim düşünceleriyle gittiğim lisedeki daha ikinci günümde, müdür bey gayet kibar, gayet dost canlısı bir ses tonuyla konuşuyor benimle. “Ya sen aslında bir rama gitsen çok daha iyi olmaz mı? Orada daha rahat edersin”. Gerçek niyeti bilemem aslında, ama hiç rehber öğretmeni olmayan bir okula gele gele bir kör gelince, önemli bir hayal kırıklığı yaşandığını tahmin edersiniz.

Benzer bir vakayı tez katılımcılarımdan Damla yaşamış. İsimlerin değiştirildiğini hatırlatayım. Damla da bir hastaneye gittiğinde, kendisine isterse becayiş yapabileceği anımsatılıyor nedense. Damla da benim gibi bu teklifi reddediyor.

Üniversitelerde de böyle olayları görmek mümkün. Hiç unutmuyorum, katıldığım bir toplantıda Bir üniversitenin engeli birimi temsilcisi aynen şunu demişti bana: Bize zaten bir görmeyen başvurursa, hemen Boğaziçi’ne falan yönlendiriyoruz, sizin için altyapımız yok diyoruz.

Tüm bu vakalarda görülen durum basit: ne yapsak da karşımızda kanlı canlı beliren kör kişileri buradan uzaklaştırıp rahatımızı bozmasak. Burada iki temel varsayım söz konusu. Birincisi, gelen kişinin çözümden çok soruna yol açacağı düşüncesi. “Şimdi nasıl gidip gelecek buraya? Yemeğini falan nasıl yiyecek? Ya düşer bir yerini kırarsa nasıl uğraşacağım bununla? Şimdi olur olmadık şeyler isterse ben ne yaparım?” Benzer sorular ve olumsuz yanıtları dengeyi bozuyor ve nereden çıktı şimdi bu, rahatsızlığını açığa çıkarıyor. Yani mevcut rutinin bozulacağı kaygısı önemli bir paya sahip.

İkinci varsayım ise, kör kişinin verilen işi asla hakkıyla yerine getiremeyeceği inancı. Damla, ilk göreve başladığında hastanesindeki psikiyatristin sözlerini şöyle aktarıyordu tezimde: “Sonra psikiyatrist dedi ki en çok ben istemiştim bir psikolog dedi. ben burada psikolog istemiştim ama test uygulayabilecek bir psikolog istemiştim” (Yılmaz, 2015; s. 347). Bir körün zaten test uygulamasını mümkün görmediğinden durum kendisinde tam bir hayal kırıklığı olmuş anlaşılan. Bugünlerde görme engelli öğretmen adaylarından rapor istenmesi tartışılıyor örneğin. Bir çok doktor kişinin kör oluşuna bakıp diplomasını tamamen yok sayıp her yerde öğretmenlik yapabileceğine ilişkin bir rapor vermekten kaçınıyor. Daha önceki yazılarımda da anlattığım engelli kişiyi aciz görme durumu ve önyargıları karşınızdakilerin sizin herhangi bir işi kör olmayanlarla aynı düzeyde yapabileceğinize asla inanmamasına neden oluyor.

Allahtan kamuda bir yerde çalışmamız veya çalışmama durumu kurum müdürlerinin insafına kalmıyor genellikle, tayin ve atamayla gerçekleşiyor. O nedenle de kibarca uzaklaştırma çabaları sonuç vermezse, bir şekilde kurumunuzda çalışmaya başlıyorsunuz. Ancak sorunlar bitmiyor. Bir çok arkadaşımıza yukarıda anlattığım ikinci varsayıma dayanarak eşit işler verilmiyor, atıl pozisyonlara mahkum ediliyor. Hatta mümkünse sen işe gelme, arada bir uğra denmesine bile şahit olunabiliyor zaman zaman. Bunda bir estettik kaygısı da söz konusu bazen. Bir arkadaşım bana, iş yerinde bir çok çeviriyi kendisinin yapmasına karşın, hiçbir önemli toplantıya götürülmediğini anlatmıştı örneğin. “O kadar önemli insana, paralı müşteriye karşı beni bu mu temsil edecek?” bilinçli veya bilinç dışı olarak sorulageliyor. Bir iş yeriyle ilgili yazılım erişilebilirliği üzerine çalışma gerçekleştirmek amaçlı bulunuyordum. Oradaki görevlilerden birisi herhalde samimi görüp bunu açık açık dile getirmişti ve aynen şöyle söylüyordu. “Abi xx şirketinin çok elit müşterileri var. Bu müşteriler bir görmeyenin işlerini yaptığını öğrenirse prestijimiz ciddi anlamda sarsılmaz mı?”

Son altı ayda gündemimizi işgal eden Reyhan Öğretmen olayındaki velilerin tutumu da bunu destekliyor aslında, “Benim çocuğum çok değerli, gele gele bir kör öğretmen mi ders anlatacak ona?” Tüm bunları geçmiş yazılardaki önermelerle birlikte düşündüğümüzde, tepkilerin çok da şaşırtıcı olmayacağını görürüz. Kişi zaten bir körü aciz ve yardıma muhtaç görüyor, kendisini onun yerine koyarak, tek başına masadan bardağını almasını bile mucize olarak gören birinin, o kişinin öğretmenlik, avukatlık, yöneticilik yapması karşısında ne ummasını beklersiniz?

Her neyse, biz yönetici tutumlarından bahsediyorduk. İşte yöneticilerin bazıları, kendilerine gelebilecek bu tepkilerden de çekindikleri için, görme engelli çalışanlarını elden geldiğince, gözden gönülden uzak yerlerde değerlendirme eğiliminde olabiliyorlar. Tabi kendi inançları da eğitim durumlarına bakılmaksızın benzer yönde olduğu için, görmeyen kimseyle ilgili tasarruf haklarını olumsuz olarak kullanıyorlar. Bir arkadaşımın farklı zamanlarda anlattığı iki olay benzer yönetici tutumlarına örnek olacak nitelikte. İlk olay, bir eğitimle ilgili gerçekleşiyor. Arkadaşımın işyerine yeni bir bilgisayar yazılımı getiriliyor. Tüm personel için eğitimler düzenleniyor. Her ne hikmetse, arkadaşım bir türlü bu eğitimlere dahil edilmiyor. Yoğun uğraşılarından birinde aldığı yanıt çok ilginç: “Bu eğitimi analitik düşünebilen, problem çözme becerisine sahip kişiler için planladık”. Bu sözler üniversitesinden başarılı bir dereceyle mezun olmuş, kurumunda yıllardır çalışan, ve bir çok arkadaşının onun fikrine göre işlem yaptığı bir kimseye söyleniyor. Ne dersiniz halen çok mu alıngan bu görünmez körler?

İkinci olayda ise, iki arkadaşım baş rolde. Bu arkadaşlar aynı işyerinde çalışıyorlar, ve işyerinin engellilerle ilgili politikalarını belirleyecek önemli bir toplantı söz konusu. Bu arkadaşlarım da, konuyla ilgili bir çok rapor yazıp önerilerde bulunan kişiler öncesinde. Ancak bir anda toplantı olup bittiğini sonrasında öğreniyorlar. Meğerse toplantıya pek de ilgisi olmayan başka bir kişi götürülmüş. Bir arkadaşım hayretle soruyor “Neden bize haber vermediniz?” Yanıt aynen şu biçimde: “Şimdi toplantı çok önemliydi, düzenli not alınması gerekiyordu, bu nedenle sizi yormak istemedik”.

Bunları anlatırken, aklınıza ne çok örnek geldiğini tahmin ediyorum. Lütfen paylaşın bu örnekleri, ve neler yapabileceğimizi birlikte değerlendirelim. Bir örneği de kendim yaşadım. Yine bir işyeri için JAWS scriptleri yazıyoruz. “Oradaki oldukça önyargılı bir personel, diyor ki, bir çağrının iki dakikada sonlandırılması şart”. O kadar inanıyor ki, ekran okuyucu kullanarak bunun yapılamayacağına, içi çok rahat. Yazdığımız scriptlerle bu süreci başarıyoruz ve kendisine gösteriyoruz. Pardon yanılmışım demesini beklersiniz değil mi? Yada beklemezsiniz. Yanıt şu: “Daha bu işin iptali var, iadesi var, onlar çok zor”. Sonradan öğrendim, aynı işyerindeki bir başka yönetici şöyle demiş görmeyen çalışanlara: “On yıldır buradayım, bu işi bir görmeyenin yapması imkansız, ne siz yorulun, ne de arkadaşlarınızı yorun.”. Sonuçta o işyerinde çalışan görme engelliler gerekli yazılım düzeltmeleri sonrasında birkaç ay üst üste en iyi performansları elde ettiler. O yöneticinin fikri değişmiş midir dersiniz, hiç sanmıyorum.

Yani buradaki mesele sizin yüksek performans sergilemeniz veya sergileyememeniz değil. Ağzınızla kuş tutsanız bile, başlangıçta önyargılı bir tutum ve davranış içinde olan bir yöneticinizin fikrini değiştirmeniz hakikaten çok çok zor. Peki neden? Bu önyargıların sebebini tartıştık öncesinde, ama neden değişmesi bu derece zor, gelin biraz bu sorunun yanıtını arayalım.

Yanıtı ararken, meşhur başka bir psikoloji terimi bize yardımcı olabilir: Cognitive Dissonance Theory, Türkçe adıyla bilişsel uyumsuzluk teorisi.  Leon Festinger tarafından 1957 yılında ortaya konan Bilişsel uyumsuzluk teorisine göre, bir kişinin tutum, inanç ve davranışları arasında bir çelişki yaşandığı zaman, bu durum kişide bir rahatsızlık yaratır. Bu dengesizliği ortadan kaldırmak için kişi ya olaya karşı tutumunu değiştirir yada yaptığı davranışı açıklayacak ve haklı çıkaracak çeşitli yollar arar (Festinger, 1957). Teoriyi açıklayan ünlü bir çalışma yapılmış. Bu çalışmada, önce bir gruptaki  katılımcılardan çok çok sıkıcı bir görevi tamamlamaları istenir. Görev sonunda çalışmaya katılanlardan diğer bir grubu aynı görevi tamamlamaları için ikna etmeleri ve aslında görevin çok zevkli ve heyecan verici olduğunu anlatmaları istenir. Bunun için de katılımcıların yarısına 20 dolar, diğer yarısına da 1 dolar verilir. Sonuçlar 1 dolar alanların görevi diğerlerine çok daha olumlu, çekici ve pozitif olarak anlattıklarını gösterir. Buna karşın, 20 dolar alanlar olayı o kadar abartmaz ve görevi bu derece çekici olarak anlatmazlar. Festinger ve arkadaşlarına göre 20 dolar alanların davranışlarını açıklayan gayet geçerli bir dış sebep var: aldıkları para. Halbuki 1 dolar alanların böylesine geçerli bir dış nedeni olmadığından, tutum ve davranışları arasındaki çelişkiyi açıklama olasılıkları çok daha düşer. İnsanlar kendilerini yalancı olarak değerlendirmek istemeyecekleri için, aslında yaptıkları görevin çekici bir görev olduğuna kendilerini inandırırlar, yani tutum ve inançlarını değiştirerek yaşadıkları bilişsel uyumsuzluğu gidermeye çalışırlar.

Benzer bir çalışma çocuklarla tekrarlanır. Çocukların çok çok sevdikleri bir oyuncak belirlenir ve herkes bir odada en sevilen oyuncağın da bulunduğu oyuncaklarla baş başa bırakılır. Ancak çocukların yarısına bu oyuncağa dokundukları taktirde çok ağır bir ceza verileceği tembihlenir. Diğer yarısına ise, daha hafif bir ceza verileceği söylenir.  Belirli bir müddet sonra, cezadan vazgeçildiği açıklanır. Sonuçlara göre daha hafif bir ceza verileceği söylenen çocuklar, ceza ortadan kalktığında bile oyuncakla oynamak istemez. Buna karşın, daha ağır ceza verileceği belirtilen çocukların oyuncakla çok daha yoğun biçimde oynadıkları görülür. Yani hafif ceza, oyuncaktan uzak durmayı açıklayacak kadar güçlü bir dış neden olmadığından, bu gruptaki çocuklar oyuncağa karşı tutumlarını değiştirmiş olur. Öte yandan, ağır ceza alanlar için oyuncaktan uzak durmalarını açıklayacak güçlü bir dış neden vardır, ve bu neden ortadan kalktığında kendilerinde bilişsel bir uyumsuzluk yaşanmadığından oyuncağa karşı tutumları da değişmez.

Bu durum, engelli çalışanları  görünmez kılan yönetici tutumlarının neden kolayca değişmediğini açıklama potansiyeline sahip. Engelliler iş yerlerine maalesef çoğunlukla engelli çalıştırma kontenjanlarını kullanarak girmekteler. Bunu yanlış bulmuyorum, çünkü böyle bir kontenjan olmasaydı, gerek kamu gerek özel sektörde engelli çalıştırmak neredeyse imkansız hale gelebilirdi. Sebep engellilerin yetersizliği değil, toplumda süre gelen önyargı ve tutumlar. Yazımızın konusu söz konusu kontenjanlar değil. Daha önceki yazılarımda toplumun engellileri ne kadar aciz gördüklerini, Temel yükleme ve Kendine Hizmet eden yükleme hatalarıyla bu tutumların nasıl güçlendiğini anlatmıştım. Böyle tutumlara sahip bir yöneticinin işyerine engeli çalışan geldiğinde, ona belirli bir iş verme zorunluluğu var. Çünkü verilmezse, kurumunun ceza ödemesi, ve hukuki yaptırımlar ortaya çıkma olasılığı mevcut. Ancak bu zoraki görevlendirme, yöneticide engelli kişiye karşı bir tutum değişikliğine yol açmıyor. Çünkü onunla iyi geçinmek zorunda kalması tamamen güçlü bir dış sebebe, yani ceza nedeniyle uyması gereken kurallara dayanıyor. Bu ceza bir şekilde ortadan kalktığında ise olumsuz tutumlar bir anda hortluyor.

Düşünün, işyerinde yüksek bir çeviri performansı gösteren arkadaşım neden kritik toplantılara götürülmüyor? Çünkü engeli kişinin aslında yetersiz olduğuna ilişkin tutum aynen yerinde duruyor ve fırsat buldukça kendini gösteriyor. Arkadaşlarım neden kendilerini ilgilendiren toplantıya not alamayacakları gerekçesiyle davet edilmiyor, Çünkü daha önce onlardan fikir alınma aslında bir zorunluluk neticesine gerçekleşiyor, bir biçimde zorunluluk ortadan kalktığında bilinçli veya örtük önyargılı tutumlar derhal devreye girebiliyor. Neden binlerce engelli çalışan olduğu halde, engelli terfileri bu kadar az? Çünkü engelli işe alımı bir zorunluluk ama terfi değil çoğu zaman.

Tabi bir de tükürdüğünü yalamama söz konusu. Bana karşı temel işlemlerin bir kör tarafından iki dakikada asla bitirilemeyeceğini anlatan yönetici, tersini kanıtladığımızda, iki şey yapabilirdi. Birincisi inanç ve tutumlarını değiştirerek, yanıldığını itiraf etmek ve özür dilemek. İkincisi ise, tutumunu aynen koruyarak davranışını açıklayacak başka bahaneler bulmak. Neden ikinci yolu tercih etti dersiniz? Burada da bir yönetici olarak yanıldığını açıkça itiraf etmek bir otorite kaybı yaratabilirdi. Sonuçları bir karizma eksilmesi olarak algılanınca, ikinci yol, yani davranışlarını açıklayacak ve sürdürecek bahaneler bulma eğilimi çok daha ağır basıyor.

Şimdi gelin iyice dağıttığımız parçaları birleştirelim ve işyerlerinde bizleri görünmez kılan ve bu görünmezliği devam ettiren sürecin adımlarını toparlayarak bir teori ortaya koymaya gayret edelim.

Adım 1. Önceden süregelen olumsuz tutum ve önyargılarla engelli kişi karşılanır. Temel aksiyon , çaresiz ve yardıma muhtaç olarak görülen engelli bireyi, rutini bozacağı düşüncesiyle mümkün olduğunca yok saymak ve görmezden gelmek olur. Bu görmezden gelme, zaman zaman onu hiç muhatap almama, zaman zaman kibarca uzaklaştırma, zaman zaman da açıkça öteleme ve mobing uygulama şeklinde gerçekleşir.

Adım 2. Açıkça görmezden gelme mümkün olmadığında, elden geldiğince engeli kişiyi kritik görevlerden uzak tutma, kapasitesinin çok altında görevler verme, ve basit işlerle tatmin olmasını bekleme durumu söz konusu olur. Engelli kişi mecburiyetten katlanılması gereken bir unsur olarak görülür.

Adım 3. Engelli kişi mevcut koşullar nedeniyle başarısız olsa bile bu başarısızlık temel yükleme hatasıyla doğrudan kişinin bireysel özeliklerine ve en çok da engeline bağlanarak, ben demedim mi tarzı bir tutum sergilenir. Diğer çalışanlara başarısız olsalar bile ikinci bir şans verilirken, mümkünse engelliye böyle bir şans verilemeyerek daha da atıl bir pozisyona sürüklenir.

Adım 4. Tüm olumsuz koşullara karşın başarılı performans gösterilmesi halinde, Bilişsel uyumsuzluk sürecini aşmak amaçlı maalesef çoğu zaman tutum değişikliği gerçekleşmez. Ya engellinin başarısı hafife alınır ve dikkate alınmaz, ya da kişinin daha farklı görevler yapmasının ve yükselmesinin önüne geçilerek sealing effect dediğimiz tavan etkisi yaratılır. Kişiye sınırlarının ve limitlerinin bu kadar olduğu farklı biçimlerde anımsatılır.

Adım 5. Her şeye karşın haklarını savunan ve sınırlar kabul etmeyen engellinin bireysel özeliklerine saldırılarak, kompleksli bir kişiliğe sahip olduğu, kendi engelini kabul etmediği, diğer engelliler gibi hakkına razı olmadığı gibi suçlamalarla kişi sindirilmeye çalışılır.

Adım 6. Bunları da aşmayı başaran engellinin bu sefer engeli görmezden gelinir. “Sen başarılısın, ama her engelli böyle değil” gibi sözlerle kişinin aslında engellileri temsil etmediği, yalnızca bir istisna olduğu fikri ortaya konarak Bilişsel uyumsuzluk teorisi korunur, engellilere olan tutum değiştirilmez ve yalnızca o kişiye olan davranış değiştirilir. Yani kişinin yaptıklarını aynı zamanda bir engelli olarak da yaptığı gerçeği görmezden gelinir.

Değerli dostlar, kendimce bir teori ortaya koydum. Elbette bilimsel bir taraf yok bu aşamada. Yaşananlara ve önsezilerime dayanıyor Ancak çevredeki gözlemlerim maalesef bir çok arkadaşımın en çok üçüncü adımda vazgeçerek mücadeleyi bıraktığını gösteriyor. Ama her şeye karşın sonuna kadar gidebilenler de var. Tüm olumsuzluklara karşın, aslında tünelin ucundaki ışık da sonuna kadar zorlamaktan geçiyor sevgili okurlar. Evet zorlu, evet yorucu, Evet çok dikenli belki. Ama bizler sonuna kadar zorladığımızda, Bu kadar önyargılı olmayan, bu derece olumsuz tutumlar beslemeyen ve açık görüşlü insanlarla da karşılaşacağız. Ve önemli bir gözlemimi aktarayım, gerek okul, gerek iş hayatında sizi aktif biçimde işini, akademik çalışmalarını yaparken gören Başka bir arkadaşınız veya yöneticiniz, sizinle ilişkisine birinci adımdaki önyargılarıyla başlamayabiliyor. Sizi çaresiz ve aciz bir pozisyon yerine, o işin önemli bir parçası olarak tanıyor, ve bu de engeli olarak sizi görmezden gelme kısır döngüsünü kırabiliyor. Aynı zamanda Önyargılı olsa da, bu önyargılarının farkında olarak, size bir şans verebilen,  ve bilişsel uyumsuzluk aşamasına gelindiğinde davranışını değil size olan tutumunu değiştirme erdemini gösterebilen yöneticiler de var. Siz sonuna dek zorladığınız da, sizi destekleyecek başka insanlar da olacak.

İşin özü, Körler, başka engelliler veya farklılıkları olan insanları her zaman bir görünmez kılma eğilimi olacak. Ama bu eğilimi aşmak için, oturup bir köşede hayattan kopmak yerine, başkalarının yok saymasıyla yok olmadığımızı kabullenip yürümeye devam etmek zorundayız. Ancak bu şekilde görünür olabiliriz. Bu yazıyı ancak şu sözlerle bitirebilirim bu aşamada: al bastonunu çık dışarı, sorununa kendin ara çözümü.
Kaynakça
Aydemir-Döke, D. (2016, 03). Mikro Saldırılarda İkinci Perde. Eşit, Erişilebilir, Engelsiz Hayat Dergisi(25). 07 12, 2016 tarihinde http://engelsizerisim.com/eeeh/yazi/36/mikro_saldirilarda_ikinci_perde adresinden alındı
Festinger, L. (1989). Cognitive dissonance theory. Primary Prevention of HIV/AIDS: Psychological Approaches. içinde Newbury Park, California: Sage Publications.
Yılmaz, E. (2015). The Phenomenon of Disability Perception in Blindness. istanbul: Discertation.